Sicher kennen Sie die Situationen, wenn Verhandlungen scheinbar vor dem Aus stehen, weil es keinen gemeinsamen Nenner gibt. Zumindest scheint es den nicht zu geben. Grund ist oft, dass Sie zu wenig über den Tellerrand hinausschauen. Ihr Playing Field ist zu klein.

Die ZOPA – Wunschtraum eines jeden Verhandlungspartners

Das leben kann so schön ein. Immerhin lassen sich viele Verhandlungen recht leicht zum Erfolg führen. In der Praxis ist dies meist dann der Fall, wenn beide Parteien Verhandlungsspielräume haben, die einander überschneiden.  Es bildet sich eine Schnittmenge als Lösungsraum. Sie finden dafür häufig den Begriff der ZOPA (Zone of Possible Arrangement). Dies ist der Bereich, in dem eine Einigung möglich ist. Diese ZOPA hat eine Grenze durch den Minimalwert des einen Verhandlungspartners. Über diesen Wert hinaus greift die Exit-Strategie bzw. BATNA dieses Verhandlungspartners. Er kann, will oder darf einem Ergebnis über diesen Punkt hinaus nicht zustimmen. Unter diesem Wert ist keine Einigung möglich. Auf der anderen Seite ist die ZOPA begrenzt durch den Maximalwert des zweiten Verhandlungspartners. Gehen die Verhandlungen über diesen Maximalwert hinaus, stehen Preis und Leistung in keinem attraktiven Verhältnis mehr. Auch hier greift eine BATNA. Was aber tun, wenn Sie mit einer Situation konfrontiert sind, in der eine solche ZOPA nicht existiert?

Der Lösungsraum ist größer als der Problemraum

Versuchen Sie, Probleme dahingehend zu betrachten, dass es meist mehrere Lösungen gibt. Schon diese Annahme öffnet Sie für eine konstruktive Gesprächsbereitschaft und Lösungsfindung. Versuchen Sie, Ihren Lösungsraum zu erweitern. Dazu müssen Sie zuerst einmal Kenntnis davon haben, welches „Playing Field“ Ihnen selbst zur Verfügung steht. Ihre eigenen, internen Stellschrauben haben Sie in der fachlichen Vorbereitung hoffentlich bereits erarbeitet. Gemeinsam mit den Stellschrauben Ihrer Verhandlungspartner ergibt sich daraus das „Playing Field“ dieser Verhandlung. Nur die Stellschrauben sind „spielbar“, die für beide Parteien interessant, relevant oder akzeptabel sind. Nur wer das Playing Field kennt, kann Lösungen entwickeln. Welche Stellschrauben oder Parameter in diesem Playing Field zum Tragen kommen, ist einerseits branchen-, andererseits unternehmensspezifisch. Aus der Branche folgen die grundlegend möglichen Stellschrauben.  Diese Grundmenge engen die Unternehmensvorgaben weiter ein. Andererseits kommen von diesen Stellenschrauben nur die in Frage, die mit den Unternehmensvorgaben des Verhandlungspartners in Einklang stehen. Diese Schnittmenge ist das Playing Field.

Lernen Sie Ihre Spielfiguren des Playing Field genauer kennen

Wichtig bei Ihren Stellschrauben ist insbesondere, die Auswirkungen einer Veränderung der einzelnen Stellschrauben auf Ihren Anteil am Gesamtergebnis der Verhandlungen zu kennen. Es ist immer wieder erschütternd, wie freigiebig Verhandlungsführer in einer Verhandlung „Geschenke“ verteilen, ohne zu wissen, welche kaufmännischen Auswirkungen damit wirklich verbunden sind. Fragen Sie doch einmal Ihre Kollegen, ob ihnen klar ist, welchen Effektivzins sie ausloben, wenn sie das Skonto von 1,5 % auf 2,0 % erhöhen. Das Skonto beträgt oft nur wenige Prozent. Der effektive Zins ist ein Vielfaches davon. Ein Vertriebsmitarbeiter räumt seinem Kunden ein Skonto in Höhe von 2,5 % bei einem Rechnungsbetrag von 15.000,- Euro ein. Klingt nicht viel, aber schauen Sie einmal genau hin. Zahlungsziel ist 60 Tage. Bei Zahlung binnen 10 Tagen werden die besagten 2,5 % gewährt. Daraus ergibt sich ein Kreditzeitraum von 50 Tagen.  Der Effektivzins beläuft sich damit auf 18 %. Mit so viel hätten Sie nicht gerechnet? Ähnliches erleben Sie beim Thema Rabatt.

Opfern Sie Ihre „Königin“, sind Sie schnell Schach matt

Ähnlich einem Schachspiel gibt es auf Ihrem Spielfeld Bauern und die Königin. Tut ein Bauernopfer noch wenig weh, folgt dem Opfern der Königin oft schnell das Schach matt. Diese König auf dem Playing Field ist der Rabatt. Haben Sie sich auch schon einmal in einer Verhandlung gefragt, aus welchem Grund Ihr Kollege einen Rabatt von 10 % einräumt? Wie wäre es mit 3 % für den Anfang? Viele ungeübte Verhandlungsführer lassen sich durch unser Dezimalsystem verleiten. Sie können immer wieder 5er Schritte und 10er-Schritte in der Rabattierung beobachten: 5 %, 10 %, 15 %. Das sind in Bezug auf den Gewinn gegebenenfalls fatale Schrittweiten. Viele Verhandlungsführer wissen nur ungenau, welche Auswirkungen ihre Rabatte auf die Marge bzw. den Gewinn dieser Verhandlung haben. Schauen Sie doch zum Thema Rabatt einmal hier.

Auf dem Playing Field gilt: Zug um Zug

Warum nur wollen Sie so oft und viel zu schnell Rabatte einräumen? Oft sogar, bevor das Verhandeln richtig in Gang gekommen ist. Zum anderen sollten Sie das Gewähren eines Rabattes immer mit einer Gegenleistung verbinden und nicht einfach als Geschenk verteilen. Grundsätzlich gilt: Schrauben Sie in der Verhandlung an einer Stellschraube, muss sich eine andere Stellschraube bei Ihrem Verhandlungspartner gegenläufig bewegen. Sie lassen den Preis nach, dafür bekommen Sie aber zum Beispiel ein größeres Auftragsvolumen. Das Gesamtpaket muss in der Balance bleiben. Wann immer Sie etwas auf dem Playing Field verschieben, muss es eine Art Nullsummenspiel sein. Lässt eine Partei an einer Position etwas nach, muss sie dafür einen Gegenwert erhalten. Das gilt für Sie als Führungskraft genauso. Ihr Playing Field ist nur anders.

Führungskräfte kennen oft Ihr Playing Field nur unzureichend

Viele Führungskräfte wissen oft zu wenig über die Möglichkeiten in Mitarbeitersituationen. Was tun, wenn es im Thema „Gehalt“ keine ZOPA gibt? Was ist, wenn Ihr Chef die von Ihnen angestrebte Gehaltserhöhung nicht bewilligen will oder kann? Welche Gegenleistungen wären für Sie denkbar, wenn Sie die Gehaltserhöhung nur teilweise oder gar nicht bekommen? Sicher, auch andere Stellgrößen bedeuten oft Kosten für das Unternehmen. Diese sind jedoch vielfach akzeptiert, solange Sie nicht das Gehaltsgefüge betreffen. Gerade in Mitarbeitergesprächen bleiben die meisten Führungskräfte und Unternehmen weit hinter ihren Möglichkeiten zurück. Weder Mitarbeiter noch Führungskräfte wissen um die Palette an Möglichkeiten. Teils sind Führungskräfte unzureichend informiert, teils stehen ihnen zu wenig Alternativen von Seiten des Unternehmens zur Verfügung. Sie müssen die Gesamtpalette immer einzelfallbezogen betrachten. Welche Stellschraube könnte sinnvoll sein?

Bei Führungskräften besteht das Playing Field aus Motivatoren

Ihnen stehen als Führungskraft für die Mitarbeitergespräche sehr viele Stellschrauben zur Verfügung? Glückwunsch. Aber bedenken Sie, das Playing Field ist eine Schnittmenge. Was sagt Ihr Mitarbeiter zu diesen Stellschrauben? Was davon können Sie gleichzeitig in einen Motivator für diesen einen betroffenen Mitarbeiter ummünzen. Ihr Mitarbeiter ist 37 Jahre alt und hat zwei Kinder.  Da ist Altersteilzeit für ihn definitiv nicht das Richtige. Für ein dauerhaftes Home Office kann er sich viel zu schlecht selbst motivieren. Die beiden schulpflichtigen, pubertierenden Kinder machen ihm zuhause das konzentrieren schwer. Das fällt also auch weg. Und eine Entsendung ins Ausland will er wegen seiner Familie auch nicht. Weniger Wochenarbeitszeit bedeutet weniger Gehalt. Uninteressant. Die Versicherungsleistungen sind bei seiner anstehenden verstärkten Reisetätigkeit sicher ein wichtiger Punkt. Der Firmenwagen könnte auch spannend sein. Ja, der Firmenwagen sind auch Kosten, aber eben kein Gehalt. Schlichtweg ein anderes Budget. Und vielleicht ist er an einer Personalentwicklungsmaßnahme interessiert, um seinen Job noch effizienter und effektiver zu gestalten. Es bleibt also nur ein kleiner Teil der ursprünglichen Stellschrauben für Sie übrig. Und eventuell hat der Mitarbeiter noch eine Idee, die völlig neu ist.

Stellschrauben in Lösungen überführen

Egel, welche Verhandlungen Ihnen bevorstehen, die möglichen Stellschrauben sind nur der erste Schritt für Sie. Ihre nächste Aufgabe besteht darin, diese Möglichkeiten in eine Lösung zu überführen. Manchmal fehlt es jedoch an der Kreativität, die neuen Alternativen zu finden. Um neue Lösungsalternativen zu finden, können Sie sich einer Reihe von Kreativitätstechniken bedienen. Sartorius hat diese Techniken in ihrem Buch vortrefflich erläutert. Egal, welche dieser Methoden Sie nutzen wollen – nur mit Ihrem Verhandlungspartner gemeinsam haben Sie die Chance auf eine Lösung. Versuchen Sie also keinesfalls, diese Lösungen im stillen Kämmerlein mit Ihren eigenen Kollegen zu entwickeln. Dieses Entwickeln können Sie nur mit allen beteiligten Verhandlungsparteien realisieren. Da dieser Prozess sehr komplex sein kann und die Verhandlungsparteien sich möglichweise schwertun, empfiehlt sich in solchen Situationen der Einsatz eines Vermittlers. Dieser Vermittler leitet die Parteien durch den Lösungsprozess, achtet auf die Einhaltung einmal definierter Regeln und führt beim Abschweifen von den eigentlichen Themen wieder zurück auf die Kernaspekte. Beispiele in der Vergangenheit sind Dr. Heiner Geißler, der immer wieder in Schlichtungsverfahren in Erscheinung trat, oder der ehemalige US-Präsident Jimmy Carter, der während seiner Amtszeit bei den Nahostverhandlungen zwischen den späteren Friedensnobelpreisträgern Menachem Begin und Anwar as-Sadat in Camp David vermittelte. Ein Vorteil dieser Menschen ist oder war es, dass sie ein Gespür für ihre Gesprächspartner haben. Zu wissen, wie sie mit dem Gesprächspartner agieren dürfen oder müssen. Vorgehensweisen, die bei Ihnen funktionieren, können bei anderen Personen kontraproduktiv sein. Den Verhandlungspartner zu analysieren und mit ihm entsprechend zu verfahren, ist ein daher ein sehr wichtiger Aspekt. Mehr dazu finden Sie hier …

Dr. Frank Przybylski
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